Ce que la pensée de william m marston peut apporter à la gestion des hauts potentiels

Qui était vraiment william m marston et pourquoi il intéresse les hauts potentiels

Quand on parle de methode DISC, de comportements au travail ou d’intelligence emotionnelle, un nom revient presque toujours en filigrane : celui qui a pose les bases du modele des emotions devenu plus tard le modele DISC. Ce cadre de reference influence encore aujourd’hui le coaching, la gestion des talents et la comprehension des profils comportementaux DISC, notamment chez les employes a haut potentiel.

Un chercheur en psychologie au coeur de la culture populaire

Avant d’etre associe au modele DISC, ce psychologue a travaille sur les emotions et les comportements humains dans un contexte universitaire exigeant. Ses travaux en psychologie ont porte sur la maniere dont les individus reagissent a leur environnement, comment ils percoivent la pression, le conflit, la cooperation, et comment ces dynamiques se traduisent en comportements observables.

Ce qui le rend particulierement interessant pour les hauts potentiels, c’est qu’il ne s’est pas limite a la theorie. Il a contribue a des innovations tres concretes, comme le detecteur de mensonges, et a participe a des publications destinees au grand public, notamment dans l’univers du comic book. Il a collabore avec des maisons d’edition comme american publications, all american, star comics ou encore all star, en liant psychologie, narration et representation du pouvoir personnel.

C’est dans ce contexte qu’apparait la figure de wonder woman, heroine de comic devenue icone culturelle. Derriere ce personnage, on retrouve l’idee qu’une personne peut conjuguer force, empathie, sens de la justice et autonomie. Pour qui s’interesse aux hauts potentiels, cette vision est loin d’etre anecdotique : elle illustre une facon de penser les ressources psychologiques, les valeurs et les conflits internes que vivent souvent ces profils.

Un modele des emotions qui prefigure le DISC

Le coeur de sa contribution repose sur un modele des emotions qui articule deux axes principaux : la perception de l’environnement (favorable ou hostile) et la tendance a agir (agir directement ou subir). De cette grille de lecture emergent des familles de comportements qui inspireront plus tard le modele DISC et les differents comportementaux DISC.

Ce cadre a ete largement repris, adapte, formalise, jusqu’a devenir la methode DISC que l’on connait aujourd’hui, avec ses applications en coaching, en management, en certification DISC et en developpement des competences comportementales. Pour les hauts potentiels, ce modele est particulierement utile pour mettre des mots sur des reactions parfois jugees « trop intenses », « trop rapides » ou « trop analytiques » par leur entourage professionnel.

En entreprise, cette approche permet de mieux comprendre pourquoi certains talents a haut potentiel reagissent fortement a l’injustice percue, a la lenteur des decisions ou a l’absence de sens dans les projets. Le modele DISC offre un langage commun pour decrire ces comportements sans les reduire a des etiquettes simplistes. Pour aller plus loin sur ce sujet, l’analyse des competences comportementales chez les employes a haut potentiel permet de relier ces apports theoriques a des situations tres concretes de travail.

Un trio intellectuel et personnel au service d’une vision

Ce travail ne s’est pas construit en vase clos. Il s’inscrit dans une dynamique de recherche et de vie partagee avec plusieurs partenaires intellectuels et personnels. On retrouve notamment des figures comme olive, souvent mentionnee sous la forme olive byrne ou marston olive, ainsi que elizabeth, parfois designee comme elizabeth holloway ou holloway marston. La femme elizabeth, de son cote, a joue un role cle dans la consolidation des idees et dans leur diffusion, que ce soit dans le milieu universitaire ou dans les american publications.

Ce trio a contribue a articuler psychologie, egalite, representation du pouvoir et emancipation, notamment a travers la figure de la femme forte et autonome, incarne par wonder woman. Cette dimension est essentielle pour comprendre pourquoi ce courant de pensee parle autant aux hauts potentiels : il valorise la singularite, la capacite a penser autrement, a contester les normes et a assumer une forme de difference, tout en cherchant un cadre coherent pour vivre et travailler avec les autres.

Pourquoi cette pensee parle autant aux hauts potentiels

Les employes a haut potentiel se reconnaissent souvent dans plusieurs elements clefs issus de cette tradition :

• Une forte sensibilite aux emotions et aux dynamiques de pouvoir
• Une tendance a reagir intensivement a un environnement percu comme injuste ou incoherent
• Un besoin de sens, de contribution et d’autonomie dans leurs comportements au travail
• Un rapport ambivalent a l’autorite et aux regles, souvent proche de la figure du heros ou de l’heroine de comic book

En comprenant l’origine du modele DISC et la maniere dont il s’est construit a la croisee de la psychologie, de la recherche universitaire et de la culture populaire, on dispose d’une base solide pour analyser ensuite comment ce modele s’applique aux hauts potentiels, comment il eclaire leurs profils de comportement et comment il aide a ajuster le management et l’environnement de travail a leurs besoins specifiques.

Le modèle des émotions de marston appliqué aux hauts potentiels

Un modèle des émotions pensé pour l’action, pas pour la théorie

Le modèle des émotions proposé par marston repose sur une idée simple : nos comportements visibles sont la traduction directe de la manière dont nous percevons notre environnement et de la façon dont nous pensons pouvoir agir sur lui. Ce cadre a été popularisé plus tard sous le nom de methode disc ou modele disc, largement utilisé en coaching et en évaluation des comportements au travail.

Dans cette approche, les emotions ne sont pas seulement des états internes. Elles sont vues comme des forces qui poussent à l’action. Pour les employés à haut potentiel, souvent très sensibles aux signaux de leur environnement et dotés d’une forte intelligence emotionnelle, ce modèle offre une grille de lecture particulièrement utile pour comprendre leurs réactions parfois jugées « excessives » ou « déroutantes » par le management.

Les travaux de psychologie à l’origine de ce modele ont été publiés dans des publications académiques américaines, dans le contexte des american publications du début du XXe siècle. Ils ont ensuite inspiré des applications très concrètes, allant du detecteur mensonges à la création de personnages de comic book comme wonder woman, éditée par des maisons comme all american, star comics ou all star. Ce lien entre théorie psychologique, outils pratiques et culture populaire montre à quel point ce modele est orienté vers l’observation des comportements réels.

Deux axes pour lire les réactions émotionnelles des hauts potentiels

Le coeur du modele disc repose sur deux axes de perception de l’environnement :

• Environnement perçu comme favorable ou défavorable : le haut potentiel se sent il soutenu, reconnu, en sécurité, ou au contraire jugé, freiné, menacé ?
• Sentiment de contrôle élevé ou faible : a t il le sentiment de pouvoir agir, influencer, décider, ou au contraire de subir les décisions et les contraintes ?

En croisant ces deux axes, le modele disc distingue quatre grandes dynamiques émotionnelles et comportementales. Chez les hauts potentiels, ces dynamiques sont souvent plus intenses, plus rapides et plus visibles, ce qui peut générer des incompréhensions avec les managers. Une analyse détaillée de ces tensions est proposée dans cet article sur les défis comportementaux des employés à haut potentiel.

Les quatre grandes dynamiques émotionnelles du modele disc

Le modele disc, inspiré des travaux de psychologie de moulton marston, décrit quatre tendances comportementales principales. Elles ne sont pas des cases rigides, mais des préférences émotionnelles qui se combinent entre elles.

Pour les hauts potentiels, ces quatre dynamiques peuvent coexister à un niveau d’intensité supérieur à la moyenne. Par exemple, un profil combinant une forte dominance et une forte conformité peut à la fois vouloir aller vite et exiger un niveau de rigueur extrême, ce qui crée une tension interne permanente et parfois une image de personne « jamais satisfaite » aux yeux du management.

Pourquoi ce modele éclaire particulièrement les hauts potentiels

Plusieurs éléments rendent ce modele particulièrement pertinent pour comprendre les comportements des hauts potentiels dans l’entreprise :

• Une sensibilité accrue à l’environnement : un haut potentiel perçoit très vite si le contexte lui semble favorable ou non, ce qui active rapidement l’une des dynamiques disc.
• Un besoin fort de cohérence : lorsque les décisions managériales paraissent illogiques, la réaction émotionnelle peut être amplifiée, surtout sur les dimensions dominance et conformité.
• Une capacité d’analyse élevée : la personne ne se contente pas de ressentir, elle décortique les situations, ce qui peut renforcer la dimension conformité et un certain perfectionnisme.
• Un engagement émotionnel important : quand le projet a du sens, la dimension influence peut s’exprimer avec une énergie contagieuse, mais aussi avec un risque de sur investissement.

Dans les pratiques de coaching ou de certification disc, on observe souvent que les hauts potentiels présentent des profils comportementaux disc plus contrastés que la moyenne. Le modele permet alors de mettre des mots sur des ressentis complexes, de normaliser certaines réactions et de construire un langage commun entre la personne, les ressources humaines et le management.

Un pont entre psychologie, comportements et culture d’entreprise

Ce qui rend ce modele particulièrement intéressant pour la gestion des hauts potentiels, c’est sa capacité à relier plusieurs dimensions :

• Une base de psychologie issue de travaux académiques et de publications reconnues
• Une traduction opérationnelle dans le modele disc, largement utilisé en entreprise
• Une diffusion culturelle à travers le comic et la figure de wonder woman, qui incarne une forme de puissance émotionnelle et morale

Cette articulation entre théorie, outils et culture permet d’aborder les hauts potentiels non pas comme des « cas à part », mais comme des personnes dont les comportements et les emotions suivent des logiques identifiables. Cela ouvre la voie, dans les parties suivantes, à une analyse plus fine des profils de comportement inspirés de ce modele, puis à une réflexion sur les motivations profondes, les besoins psychologiques et les risques de malentendus avec le management.

Les profils de comportement inspirés de marston chez les hauts potentiels

Quatre grandes dynamiques comportementales chez les hauts potentiels

Le modele des emotions popularisé par la methode DISC permet de lire les comportements observables des hauts potentiels avec une finesse rarement atteinte par les approches plus classiques de la psychologie du travail. Ce modele, inspiré des travaux de william moulton marston, distingue quatre grandes dynamiques comportementales, que l’on retrouve très souvent chez les profils à haut potentiel, mais avec une intensité et une combinaison particulières.

Dans la pratique du coaching de hauts potentiels, ces dynamiques ne servent pas à « mettre dans des cases », mais à mieux comprendre comment une personne perçoit son environnement, gère ses emotions et prend des décisions. C’est aussi un langage commun utile entre RH, managers et talents, notamment dans des organisations qui misent sur la connectivite RH pour mieux piloter les hauts potentiels.

Une lecture comportementale plutôt qu’un jugement de personnalité

Le modele disc se concentre sur les comportements observables, pas sur la valeur d’une personne. Cette nuance est essentielle pour rester crédible et éthique dans la gestion des talents. Les recherches en psychologie du travail et en intelligence emotionnelle montrent qu’un même individu peut adapter fortement ses comportements selon le contexte, tout en gardant une base stable de préférences.

Appliqué aux hauts potentiels, cela signifie qu’un talent peut :

• montrer une forte dominance dans un projet d’innovation,
• puis adopter un style plus analytique et prudent dans un environnement politique ou incertain,
• tout en restant la même personne, avec les mêmes valeurs et les mêmes besoins profonds.

Les outils inspirés de la methode disc et les dispositifs de certification disc utilisés en entreprise reposent sur cette distinction entre comportements et identité. Ils s’appuient sur des decades de travaux en psychologie et sur des publications académiques et professionnelles qui ont progressivement structuré ce langage comportemental. Les praticiens sérieux croisent toujours ces grilles de lecture avec d’autres sources : entretiens, feedbacks 360, observation terrain.

Des combinaisons comportementales fréquentes chez les hauts potentiels

Dans les accompagnements de hauts potentiels, on observe souvent des combinaisons spécifiques des quatre dynamiques du modele inspiré de william marston. Sans entrer dans un catalogue rigide, plusieurs profils reviennent régulièrement.

Le stratège orienté resultat et idee

Ce profil cumule une forte orientation vers l’action et une grande capacité à conceptualiser. Il se reconnaît souvent dans :

• une tendance à challenger les decisions et les processus jugés lents ou peu rationnels ;
• un besoin de liberté pour explorer de nouvelles pistes, parfois au détriment des details opérationnels ;
• une impatience marquée face aux lenteurs administratives ou aux réunions sans valeur ajoutée.

Dans le langage comportemental inspiré du modele disc, ce type de haut potentiel combine généralement une forte énergie d’affirmation avec une capacité à prendre du recul conceptuel. Pour le management, cela suppose :

• de clarifier le cadre et les marges de manœuvre ;
• de confier des missions à fort impact, avec une vraie autonomie ;
• de prévoir des espaces de débat argumenté plutôt que d’imposer des decisions descendantes.

Le penseur analytique et prudent

Un autre profil fréquent chez les hauts potentiels est très marqué par l’analyse, la rigueur et la recherche de coherence. On le repère à travers :

• une forte attention aux details, aux chiffres, aux preuves ;
• un besoin de temps pour verifier, croiser les sources, sécuriser les hypotheses ;
• une certaine reserve dans les interactions, surtout en environnement perçu comme peu fiable.

Les travaux en psychologie cognitive et en intelligence emotionnelle montrent que ce type de profil peut être perçu à tort comme « resistant » ou « trop critique », alors qu’il cherche surtout à éviter les erreurs et à garantir la qualité. Dans une logique inspirée du modele des emotions de moulton marston, il s’agit d’un comportement protecteur face à un environnement jugé exigeant ou risqué.

Le facilitateur relationnel et empathique

Certains hauts potentiels se distinguent davantage par leur capacité à créer du lien, à comprendre les dynamiques de groupe et à apaiser les tensions. On retrouve chez eux :

• une grande sensibilité aux signaux faibles relationnels ;
• une tendance à jouer un rôle de mediation, parfois informel ;
• un besoin fort de respect, de reconnaissance et de coherence entre discours et actes.

Les recherches sur l’intelligence emotionnelle soulignent l’importance de ces profils dans les equipes transverses et les environnements complexes. Dans la grille inspirée de la methode disc, ils combinent souvent une orientation vers la cooperation et une attention soutenue aux besoins des autres. Mal gérés, ils risquent la surcharge emotionnelle et le sentiment d’être instrumentalisés.

Le créatif adaptable et curieux

Enfin, un profil très present parmi les hauts potentiels se caractérise par une forte curiosité, une grande souplesse et un goût prononcé pour l’exploration. On observe chez lui :

• une capacité à passer rapidement d’un sujet à l’autre ;
• un intérêt marqué pour les projets transverses, les interfaces entre metiers ;
• une difficulté possible à supporter la routine et les tâches répétitives.

Dans la logique comportementale issue des travaux de william moulton, ce type de profil perçoit l’environnement comme une source d’opportunités et de stimulations. Il a besoin d’un cadre suffisamment souple pour expérimenter, tout en étant accompagné sur la priorisation et la finalisation des projets.

Pourquoi ces profils sont souvent mal compris en entreprise

Les publications spécialisées en gestion des talents soulignent un point recurrent : les hauts potentiels ne sont pas « difficiles » par nature, mais souvent mal lus. Les outils inspirés de moulton marston et de la methode disc montrent que :

• un comportement perçu comme « agressif » peut être l’expression d’un fort besoin de resultat et de clarté ;
• un comportement jugé « froid » peut traduire une exigence de rigueur et de coherence ;
• un comportement vu comme « trop sensible » peut être le signe d’une haute intelligence emotionnelle ;
• un comportement qualifié de « dispersé » peut révéler une grande capacité d’exploration et de connexion d’idees.

Les travaux de recherche et les retours d’experience en entreprise convergent : lorsque les managers disposent d’un langage comportemental structuré, inspiré par des modeles comme celui de william marston, les malentendus diminuent et la collaboration avec les hauts potentiels devient plus fluide. L’enjeu n’est pas de coller une etiquette, mais de transformer des comportements parfois jugés « dérangeants » en ressources stratégiques pour l’organisation.

Dans les sections suivantes, cette lecture comportementale sera mise en lien avec les motivations profondes et les besoins psychologiques des hauts potentiels, afin de passer d’une simple observation des comportements à une veritable strategie de management et de développement.

Motivations profondes et besoins psychologiques des hauts potentiels

Des besoins psychologiques plus intenses que la moyenne

Lorsqu’on applique le modèle des émotions et des comportements popularisé par la méthode DISC à des employés à haut potentiel, un point saute aux yeux : leurs besoins psychologiques sont souvent plus intenses, plus conscients, et plus difficiles à ignorer. Là où certains collaborateurs peuvent « composer » avec un environnement moyen, les hauts potentiels, eux, le vivent beaucoup plus fortement sur le plan émotionnel.

Le modèle DISC, inspiré des travaux en psychologie et en intelligence émotionnelle, met en lumière quatre grandes dynamiques comportementales. Chez les hauts potentiels, ces dynamiques ne sont pas seulement visibles dans leurs comportements quotidiens ; elles structurent aussi leurs motivations profondes et leurs attentes vis à vis du travail, du management et du sens de leurs missions.

Ce que le modèle DISC révèle des motivations des hauts potentiels

La méthode DISC est souvent utilisée en coaching ou dans des parcours de certification DISC pour mieux comprendre les profils comportementaux DISC. Appliquée aux hauts potentiels, elle permet de décoder des besoins qui, sinon, restent implicites et sources de tensions.

• Besoin de défi et d’impact : certains hauts potentiels ont une motivation très forte pour l’action, la prise de décision, l’atteinte de résultats visibles. Ils supportent mal les lenteurs, les procédures jugées inutiles, les réunions sans décision.
• Besoin de reconnaissance relationnelle : d’autres sont surtout motivés par la qualité des relations, la coopération, l’ambiance d’équipe. Ils ont besoin de se sentir appréciés, écoutés, intégrés.
• Besoin de stabilité et de clarté : une partie des hauts potentiels, souvent perçus comme très fiables, recherchent un cadre clair, des règles cohérentes, des processus structurés. L’imprévisibilité les épuise.
• Besoin d’expertise et de précision : enfin, certains sont animés par la recherche de qualité, de rigueur, de maîtrise technique. Ils ont besoin de temps pour approfondir, vérifier, comprendre en détail.

Ces besoins ne sont pas exclusifs les uns des autres. Un même haut potentiel peut, par exemple, rechercher à la fois un fort niveau d’autonomie, une grande exigence de qualité et un environnement relationnel soutenant. C’est cette combinaison qui rend parfois leur gestion délicate, mais aussi extrêmement riche lorsque l’environnement est adapté.

Quand les émotions deviennent des signaux d’alerte

Les travaux à l’origine du modèle DISC insistent sur le lien entre émotions et comportements observables. Chez les hauts potentiels, ce lien est souvent amplifié. Une frustration qui resterait diffuse chez d’autres peut se transformer, chez eux, en réaction très visible : retrait, opposition, surinvestissement, cynisme, voire rupture.

Dans une logique d’intelligence émotionnelle, ces réactions ne sont pas à lire comme des « caprices », mais comme des signaux d’alerte sur des besoins non satisfaits : besoin de sens, de cohérence, de marge de manœuvre, de feedback de qualité, de stimulation intellectuelle. Le rôle du management n’est pas de faire disparaître ces émotions, mais de les comprendre et de les canaliser.

C’est là que les apports du modèle des émotions et des comportements deviennent précieux : ils offrent un langage commun pour parler de ce qui se joue, sans pathologiser ni idéaliser les hauts potentiels.

Autonomie, sens et cohérence : un triptyque central

Dans de nombreux retours de terrain, trois besoins reviennent systématiquement chez les hauts potentiels, quels que soient leurs profils comportementaux DISC :

• Autonomie réelle : pas seulement la liberté d’exécuter, mais la possibilité d’influencer les choix, de proposer, d’expérimenter. Un cadre trop contrôlant déclenche rapidement démotivation ou résistance.
• Recherche de sens : ils ont besoin de comprendre pourquoi ils font les choses, à quoi cela contribue, comment cela s’inscrit dans une vision plus large. Les tâches perçues comme absurdes ou déconnectées de l’objectif global sont très mal vécues.
• Cohérence éthique et managériale : les écarts entre le discours officiel et les pratiques réelles sont repérés très vite. Ils peuvent générer une perte de confiance profonde, difficile à rattraper.

Ces besoins ne sont pas théoriques. Ils se traduisent dans des choix concrets : rester ou partir, s’engager ou se mettre en retrait, coopérer ou se protéger. Un environnement qui les ignore prend le risque de voir ses meilleurs éléments se désengager, parfois silencieusement.

Apports et limites des modèles inspirés de Marston

Les outils issus du modèle DISC, largement diffusés dans les entreprises, s’appuient sur des travaux de psychologie et sur des publications académiques et professionnelles. Ils ont été popularisés au fil du temps par de nombreuses maisons d’édition et structures de formation, notamment dans le monde anglo saxon, via des american publications et des organismes spécialisés.

Ces modèles ont l’avantage de proposer une grille de lecture simple des comportements et des émotions. Ils aident à structurer des démarches de coaching, de développement managérial ou de certification DISC. Ils sont aussi utilisés dans des contextes variés : entreprises, universités, cabinets de conseil, organismes de formation.

Mais il est important de rappeler leurs limites :

• ils ne mesurent pas le « potentiel » au sens de capacité à évoluer vers des postes plus complexes ;
• ils ne disent rien, en eux mêmes, du niveau de performance ou de compétence technique ;
• ils ne doivent pas être utilisés comme étiquettes figées, mais comme des hypothèses de travail à confronter au réel.

Pour rester crédible et éthique, l’usage de ces modèles doit s’appuyer sur des sources solides, des références en psychologie et en intelligence émotionnelle, ainsi que sur une formation sérieuse à l’interprétation des profils. C’est particulièrement vrai lorsqu’il s’agit de hauts potentiels, chez qui la combinaison entre intensité émotionnelle, rapidité de compréhension et exigences élevées rend toute simplification dangereuse.

Pourquoi les besoins des hauts potentiels sont souvent mal compris

Dans la pratique, les besoins psychologiques des hauts potentiels sont fréquemment confondus avec de la « difficulté de caractère » ou une forme d’« inadaptation ». Cette confusion vient en partie d’une mauvaise compréhension des dynamiques mises en lumière par les modèles comportementaux.

Par exemple, un haut potentiel très orienté vers la qualité et la précision pourra être perçu comme « trop critique » ou « jamais satisfait », alors qu’il exprime un besoin profond de cohérence et de rigueur. Un autre, très tourné vers l’action et le résultat, sera vu comme « impatient » ou « brutal », alors qu’il réagit à un environnement qu’il juge trop lent ou peu clair.

Les modèles inspirés du DISC permettent de requalifier ces comportements : non pas comme des défauts à corriger, mais comme l’expression de besoins spécifiques à prendre en compte. Cette relecture change profondément la manière de concevoir le management des hauts potentiels et prépare le terrain aux ajustements concrets de l’environnement de travail.

Les risques de malentendus entre managers et hauts potentiels

Pourquoi les signaux des hauts potentiels sont si souvent mal lus

Les travaux en psychologie des emotions et des comportements, dont le modele disc inspire par les recherches de marston, montrent que nous filtrons tous la realite a travers nos propres preferences comportementales. Dans le cas des employes a haut potentiel, ce decalage est souvent amplifie.

Un manager peut interpreter un comportement a partir de ses propres reperes, alors que la personne a haut potentiel agit selon une autre logique emotionnelle. Ce n’est pas un manque de bonne volonte, mais un choc de grilles de lecture.

• Un profil tres analytique peut etre percu comme froid ou critique, alors qu’il exprime surtout une forte vigilance et une exigence de coherence.
• Un profil tres oriente action peut etre juge impatient ou agressif, alors qu’il reagit a une frustration face a la lenteur ou a l’ambiguite.
• Un profil tres relationnel peut etre vu comme peu strategique, alors qu’il capte surtout les emotions implicites du groupe.
• Un profil tres stable peut etre interprete comme resistant au changement, alors qu’il cherche avant tout a securiser le cadre.

Les recherches sur l’intelligence emotionnelle montrent que ces malentendus ne viennent pas seulement de la personnalite, mais aussi du contexte : pression du temps, manque de clarte sur les objectifs, culture d’entreprise peu explicite sur les attentes comportementales.

Les principaux malentendus autour de la performance

Les modeles comportementaux disc, issus des travaux de psychologie differencielle, aident a comprendre pourquoi la performance d’un haut potentiel est parfois sous evaluee ou mal interpretee.

Les publications scientifiques en psychologie du travail soulignent que ces malentendus peuvent conduire a des evaluations biaisées, voire a des decisions de carriere defavorables, alors que le potentiel reel reste eleve.

Les effets d’un management en decalage avec le modele emotionnel

Lorsque le management ne tient pas compte des besoins psychologiques profonds, decrits par les modeles d’emotions et de comportements, les effets peuvent etre rapides :

• Baisse de l’engagement, meme si les resultats restent bons a court terme.
• Retrait progressif des discussions strategiques, par sentiment de ne pas etre compris.
• Conflits latents avec le manager ou les pairs, souvent lies a des styles comportementaux disc incompatibles.
• Augmentation du stress, voire du risque de burnout, lorsque les emotions ne trouvent pas d’espace d’expression securise.

Les approches de coaching qui s’appuient sur le modele disc et sur l’intelligence emotionnelle montrent que ce decalage n’est pas une fatalite : des ajustements simples dans la communication, la reconnaissance et la delegation peuvent reduire fortement ces tensions.

Quand les outils sont mal compris : le cas du modele disc

Le modele disc, issu des travaux de psychologie comportementale, est parfois utilise de maniere trop simpliste. Des formations ou une certification disc peuvent conduire certains managers a coller des etiquettes rigides sur les collaborateurs, au lieu de comprendre la dynamique emotionnelle sous jacente.

Les recherches universitaires serieuses insistent sur plusieurs points :

• Un profil comportemental n’est pas une identite fixe, mais une tendance dans un contexte donne.
• Les emotions evoluent avec l’environnement, la charge de travail, la qualite de la relation managériale.
• Les comportements observes ne disent pas tout des motivations profondes.

Lorsque ces nuances sont oubliees, les hauts potentiels peuvent se sentir enfermes dans une case, incompris, voire instrumentalisés. Cela alimente un sentiment de decalage avec la hierarchie et renforce les malentendus.

Les angles morts frequents des managers face aux hauts potentiels

Les etudes en psychologie du travail et en gestion des talents mettent en avant plusieurs angles morts recurrents :

• Sous estimer l’impact de la surcharge cognitive sur les emotions et les comportements.
• Confondre esprit critique et opposition systematique.
• Lire la discretion comme un manque d’ambition, alors qu’elle peut masquer une forte exigence interne.
• Penser que l’autonomie suffit, sans accompagnement ni feedback structure.

Un management qui integre ces dimensions comportementales et emotionnelles, dans la ligne des modeles issus des travaux de psychologie scientifique, reduit fortement les risques de malentendus et permet aux hauts potentiels de deployer leur energie dans le bon sens.

Comment adapter management et environnement de travail aux hauts potentiels

Ajuster le cadre de travail aux profils à forte intensité émotionnelle

Les travaux en psychologie des émotions et le modele disc issu des recherches de marston ont montré à quel point le contexte influence les comportements. Pour les hauts potentiels, souvent très sensibles aux signaux de leur environnement, quelques ajustements concrets peuvent faire une différence majeure.

• Clarifier les objectifs : relier les missions à un impact visible, en expliquant le « pourquoi » autant que le « quoi ». Les profils à forte intelligence emotionnelle ont besoin de sens pour mobiliser durablement leur énergie.
• Limiter la surcharge émotionnelle : éviter les urgences permanentes, les changements de priorités non expliqués et les réunions où les tensions restent implicites. Ces situations activent fortement les emotions et peuvent conduire à des comportements perçus comme excessifs.
• Donner des marges d’autonomie : dans l’esprit de la methode disc, laisser de la latitude sur le « comment » permet aux différents profils comportementaux disc d’exprimer leurs forces sans se sentir enfermés.
• Rendre les règles lisibles : expliciter les modes de décision, les critères d’arbitrage et les attentes comportementales. Les hauts potentiels interprètent vite les zones grises comme des incohérences ou des injustices.

Adapter le management aux différents profils comportementaux

Les recherches en psychologie et les publications autour du modele disc, inspiré des travaux de william marston en psychologie sociale, montrent que les individus ne réagissent pas de la même façon aux contraintes et aux stimulations. Chez les hauts potentiels, ces différences sont souvent amplifiées.

• Profils orientés action : besoin de défis, de décisions rapides, de feedback direct. Un management trop procédural ou trop hésitant génère frustration et comportements de contournement.
• Profils orientés relation : besoin de coopération, de reconnaissance et de climat de confiance. Un style de management perçu comme froid ou distant peut être vécu comme une mise à l’écart.
• Profils orientés stabilité : besoin de repères, de temps pour intégrer les changements, de soutien dans la durée. Les transformations brusques, sans accompagnement, déclenchent anxiété et retrait.
• Profils orientés structure : besoin de précision, de données fiables, de logique. Les décisions prises sur l’intuition seule, sans argumentation, sont souvent remises en question.

Un manager qui connaît ces dynamiques comportementaux disc peut ajuster sa communication : niveau de détail, rythme, degré de confrontation, place laissée au débat. C’est là que des approches de coaching basées sur la methode disc ou sur l’intelligence emotionnelle prennent tout leur sens.

Mettre en place des pratiques de feedback compatibles avec une forte intensité

Les hauts potentiels réagissent souvent plus intensément au feedback, qu’il soit positif ou négatif. Les recherches en psychologie du travail et en intelligence emotionnelle convergent sur quelques bonnes pratiques.

• Privilégier la régularité : des points fréquents, courts, plutôt que des entretiens rares et très chargés émotionnellement.
• Décrire les faits, pas les personnes : se centrer sur les comportements observables et leurs effets, en évitant les jugements globaux sur la personnalité.
• Nommer les emotions : reconnaître explicitement la charge émotionnelle d’une situation (« je vois que cela te touche beaucoup ») aide à la réguler.
• Co construire des pistes d’action : transformer le feedback en plan concret, ce qui réduit la rumination et renforce le sentiment de contrôle.

Utiliser les outils issus du modele disc avec prudence et éthique

Les outils de type certification disc, largement inspirés du modele disc attribué aux travaux de william moulton marston en psychologie des emotions et des comportements, sont de plus en plus utilisés dans les organisations. Ils peuvent être utiles pour mieux comprendre les préférences comportementales des hauts potentiels, à condition de respecter quelques principes.

• Ne pas enfermer dans une couleur : un profil disc n’est pas une étiquette figée. Les comportements évoluent selon le contexte, l’expérience et le niveau de stress.
• Compléter par d’autres approches : croiser les résultats avec des entretiens qualitatifs, des observations de terrain et des échanges en coaching.
• Garantir la confidentialité : expliquer clairement qui a accès aux résultats et à quelles fins. Sans cela, la confiance est rapidement entamée.
• Former les managers : un outil mal compris peut renforcer les stéréotypes. Un minimum de formation à la methode disc et à l’intelligence emotionnelle est indispensable.

Créer un environnement qui respecte la complexité psychologique

Les travaux historiques en psychologie sociale, en particulier ceux qui ont nourri le modele des emotions et des comportements, rappellent que les individus sont traversés par des forces parfois contradictoires. Les hauts potentiels, souvent très engagés intellectuellement et émotionnellement, incarnent cette complexité.

Adapter le management et l’environnement de travail, ce n’est pas appliquer une recette unique. C’est accepter de composer avec des besoins parfois paradoxaux :

• besoin d’autonomie et besoin de cadre clair ;
• besoin de stimulation forte et besoin de temps de récupération ;
• besoin de reconnaissance individuelle et besoin d’appartenance au collectif.

Les organisations qui prennent au sérieux ces dimensions, en s’appuyant sur des approches structurées comme la methode disc, la psychologie des emotions ou le coaching, créent un terrain plus favorable à l’expression du potentiel. Elles réduisent aussi les risques de malentendus et de désengagement qui, à long terme, coûtent bien plus cher que l’effort initial d’adaptation.